En busca de mejorar las relaciones laborales y así poder incrementar la productividad y bienestar de los trabajadores, han comenzado a surgir distintos ejemplos que proponen resolver la organización de las empresas de otra manera. El caso de 10 Pines, basados en una sociocracia sin CEO’s ni jefes es uno de los más importantes a nivel de Argentina y lo profundizaremos en esta entrevista exclusiva con Nahuel Garbezza, desarrollador de software y parte del área de Cultura y Comunicación de la compañía.
“Somos una empresa abierta, lo que dice que la información está disponible para todos de la manera más fácil posible, es una empresa participativa, porque alentamos a las personas a participar en todo, ya sea en la contratación o lo que sea para contribuir a los procesos de la empresa”, explicó Nahuel.
10 Pines se dedica a la generación de software de calidad en general pero también haciendo énfasis en aquellos destinados a las tareas de impacto social. Además han elaborado un importante estándar de Responsabilidad Social Empresarial que les permitió obtener la Certificación B.
De esta manera logran separar sus residuos y resolver la huella de carbono de los empleados a la hora de sus traslados. Sin embargo lo que logra destacar a la empresa del resto de las conocidas es su manera de resolver los aumentos de sueldos. Con tres actualizaciones anuales son los propios empleados quienes definen su incremento.
“Es decir, cada persona puede elegir proponerse o no para un aumento en base a lo que estaba haciendo, al crecimiento que cree que tuvo para que nadie se proponga siempre”, explicó Garbazza. Claro que no se trata de aumentos arbitrarios o sin fundamento, hay un sistema detallado que permite el funcionamiento de esta empresa desde hace casi 13 años.
Conoce más acá.
-¿A QUÉ SE DEDICA 10 PINES Y CÓMO DESCRIBÍS SU FORMA DE ORGANIZACIÓN?
Somos una empresa destinada al servicio de desarrollo de software con 80 personas que trabajamos con clientes en el exterior dando soluciones de calidad de software. No simplemente hacemos un software cualquiera, sino uno que resuelva problemas complejos que se mantenga y sea un sistema que no se caiga .
Más allá de la actividad principal de la empresa también hay capacitaciones y consultorías para que ayudemos a la gente a desarrollarse mejor. Sin embargo, lo que destaca el trabajo de 10 Pines es su forma de organización, su estructura horizontal que fue creciendo muy orgánicamente. Somos más de 80 personas y todas somos parte de la gestión en diferentes maneras.
“Somos una empresa de triple impacto sin CEO’s ni gerentes, todos tenemos nuestros roles que vienen dados por nuestra experiencia pero nadie tiene una posición fija ni le dice a nadie lo que tiene que hacer”
Tenemos la idea de que sea un lugar donde seamos felices trabajando y podamos tener cierto impacto en esa línea. Hace ya 4 años que pasamos por el proceso de certificación de Empresa B y respetamos los objetivos de Responsabilidad Social Empresarial, somos una empresa de triple impacto sin CEO’s ni gerentes, todos tenemos nuestros roles que vienen dados por nuestra experiencia pero nadie tiene una posición fija ni le dice a nadie lo que tiene que hacer.
Los cuatro socios fundadores tenían clara la idea de laburar sin jefes y siempre quisieron sumar gente alineada a esta manera de trabajar, por eso el proceso de entrevista siempre es claro y busca no solo conectar del lado profesional, sino evaluando en general a la persona a ver si se sentiría a gusto en un lugar así y fue asi que tambien empezamos creciendo muy lento por recomendaciones de personas.
Hay muchos desafíos en pensar la gestión de esta manera. En una empresa de software tenes que saber quienes van a ser tus clientes, cuanto les vas a cobrar, con que equipamiento, en qué oficina, como vas a gestionar tus servicios, hay muchas cosas de las cuales muchas las gestionamos desde el grupo de personas de 10 Pines y mucho nos apoyamos en otros proveedores.
La forma que elegimos se inspira en la sociocracia que plantea círculos de personas que se encargan de distintas partes de la empresa. Por ejemplo, no tenemos un departamento de Derechos Humanos pero sí tenemos personas en el círculo de recruiting que son desarrolladores y hacen actividades de desarrollo y parte de su tiempo la dedican a ver que personas hay que sumar y avanzar por los procesos de selección.
“No hay una persona que tome una decisión. Lo hacemos entre todas las personas y gestionar eso nos llevó muchos años”
Ese grupo de personas está conformado por las personas que quieren estar ahí, nadie está obligado a estar en un círculo. Hay personas que no están en ninguno y hay otras que están en varias. Yo estoy en el área de difusión de cultura que busca dar a conocer 10 Pines al exterior pero también hago clientes y hago desarrollo como la gran mayoría de personas de la empresa. Los desafíos justamente tienen que ver con cómo hacer que estos círculos se mantengan cohesivos, con un foco y un propósito y que a la vez gire en torno a la sustentabilidad
Una cosa clave que tiene que ver con empresas de este estilo es que no hay una persona que tome una decisión. Lo hacemos entre todas las personas y gestionar eso nos llevó muchos años. Arrancamos siendo 4 y eso era más fácil tomar decisiones, ya con 20 personas tuvimos que ir haciendo distintos mecanismos y hoy en día tenemos mecanismos para tomar decisiones en grupos grandes en relativamente poco tiempo. Ese es el desafío más grande, poder tomar decisiones y que eso no afecte negativamente a alguien de la empresa.
Vamos tranquilos, porque a la tecnología le está costando crecer, por eso venimos con un equipo estable durante los últimos dos años, si podemos saltar de 20 a 80 personas podemos saltar a 200 o 300 mejorando los procesos. No tenemos nada definido en piedra, lo vamos viendo, sabemos que va a cambiar depende de los contextos y la cantidad de gente.
-¿EN QUÉ SE BASA LA SOCIOCRACIA?
Hicimos una definición propia en una actividad de reflexión donde buscábamos cómo definirnos. La realidad es que no aplicamos ninguna fórmula o receta tal cual, no es que uno busca sociocracia y las encuentra en 10 Pines. Hay empresas pioneras en esta manera de organizarse y han escalado porque tienen 2000 trabajadores y siguen con la misma organización.
Con los años se armó un modelo propio y en eso destacamos algunos aspectos clave de la empresa. Somos una empresa abierta, lo que dice que la información está disponible para todos de la manera más fácil posible, es una empresa participativa, porque alentamos a las personas a participar en todo, ya sea en la contratación o lo que sea para contribuir a los procesos de la empresa. Somos una empresa horizontal, porque no hay nadie encima de nadie, las personas eligen qué hacer con su día. Tenemos millones de compromisos pero no hay jefes que nos digan lo que hay que hacer. Cada uno va acomodando y autogestionarse. No es para nada sencillo pero se entrena.
Además nos basamos en la confianza, esto es lo más importante y la condición para que se pueda dar todo lo demás. Si no existe una relación fuerte de confianza entre las personas no te podes abrir con la otra persona. Todo está dentro del paraguas de la confianza, la palabra más importante es la confianza que no es algo que está dado, es algo que hay que construirlo para que esa persona confíe en 10 Pines y el grupo confíe en esa persona.
-¿CÓMO ARTICULAN EL DESARROLLO SOFTWARE AL TRIPLE IMPACTO?
En principio no nos enfocamos en ningún negocio en particular. Hacemos software para cualquiera, en particular para proyectos de impacto social. Hemos tenido algunos que no son los más frecuentes como por ejemplo el desarrollo de una aplicación para conectar sedes para retirar preservativos gratuitos para la fundación Huésped.
El proceso de certificación B nos llevó tiempo y nos hizo conscientes de los números para nuestra huella de carbono y lo que cada persona consume en los viajes a la oficina. Cosas que en el día a día uno generalmente no piensa. Lo mismo con el reciclaje, hacemos toda la separación de residuos en origen, hacemos botellas de amor y cada tanto colaboramos con organizaciones.
Otra colaboración interesante fue con el museo de informática que lamentablemente ahora está cerrado, pero ahí estuvimos trabajando para hacer trivias en una pantalla que hacías cuando visitamos el museo. Es un trabajo muy variado. Estamos atentos a las necesidades de la comunidad y eso nos ayuda a entender que necesitan y que les podemos dar desde nuestro desarrollo software.
-¿CÓMO RESUELVEN LOS AUMENTOS SALARIALES TENIENDO EN CUENTA EL ESQUEMA HORIZONTAL DE ORGANIZACIÓN?
Es una de las cosas más difíciles de implementar, los sueldos son completamente abiertos, sabemos cuánto gana cada una de las personas. Todos van desarrollando su carrera y hace que tengan aumentos desarrollados en su desempeño más allá de preservar el poder adquisitivo. Hemos aprendido mucho, hoy en día lo que tenemos establecido es un proceso de tres revisiones anuales donde todas las personas del círculo de la empresa.
“Cada persona puede elegir proponerse o no para un aumento en base a lo que estaba haciendo, al crecimiento que cree que tuvo para que nadie se proponga siempre”
Si una persona entró ayer no va a formar parte de los grupos, tiene que pasar un periodo de 3 o 4 meses hasta que se construye la relación de confianza. Todas las personas están en ese grupo que llamamos ROOTS, que es el que se reúne para revisar propuestas de aumentos de sueldo.
Es decir, cada persona puede elegir proponerse o no para un aumento en base a lo que estaba haciendo, al crecimiento que cree que tuvo para que nadie se proponga siempre. Lo que existe es un mecanismo de mentoreo, cada persona puede elegir uno o dos mentores que son personas que tienen más experiencia y te pueden dar un consejo de como crecer y cuando llegan estas instancias comparar un marco de referencia que más o menos nos ayuda a pensar que se espera de uno en determinado momento de su carrera y con el apoyo de estos mentores y las personas que trabajan con vos uno se propone para esta revisión.
Uno no se propone solo sin antes haber charlado con el grupo con el que trabaja para ver si se puede presentar. Se dan ese tipo de conversaciones antes de la revisión, últimamente nos pasa que esta última revisión es una última instancia formal donde las propuestas de aumento se terminan aprobando porque fue lo suficientemente preparado y si esa persona no recibió el aumento es cuestión de esperar un poco más.
La confianza es súper importante porque si yo no confío en que la otra persona se esté evaluando bien no se puede generar un proceso transparente. Tratamos de evitar la competencia. Es super difícil, nos ha pasado que a veces una persona se presenta, el resto del equipo de roots considera que no es el momento y se le transmite a la persona.
No es una conversación fácil, pero el hecho de que pase eso nos hace pensar en armar mejor estas propuestas y llegamos a este sistema, que avalen tu trabajo eso hace que se origine menos conflicto y eso aplica a casi todo aspecto de la empresa.
Buscamos detectar inconformidades de la manera más rápida posible. No queremos que si una persona se presenta a un aumento y una persona se muestra en contra, más allá de ese conflicto nosotros pensamos en porque se dio eso. Por que esas dos personas no lo hablaron antes si tuvieron cuatro meses para hacer un aumento. Buscamos que las personas den feedback lo más rápido posible y eso ayude a que tengas una autopercepción de donde estás.
Al ser dinero es muy difícil tratarlo, pero es un mecanismo que hasta ahora nos ha funcionado bastante bien esto de ser abiertos y participativos. Sobre todo un aspecto importante es cuando ingresa una persona, sabemos quien va a ganar menos que esta persona y eso hace a la organización un poco más transparente desde el punto de vista de la persona que recién ingresa a la organización saber también que es necesario poder ser parte de la empresa y ver los números.
Otras notas de interés sobre Trabajo:
